Deel 2

Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven? 

Implementaties van agile frameworks geven structuur, maar de resultaten worden begrensd zonder de gewenste cultuur. Een studie naar organisatorische agility leidde tot 25 kernfactoren die de mogelijkheid (verder) te groeien kenmerken (Adri Fijneman, 2018[1]). 

Uw keuze voor agility vraagt om tempo. Het gebruik van de kernfactoren creëert bewustwording, helpt focus te geven en versnelt de verandering. Door prioriteit op de voor u belangrijkste factoren, krijgt de verandering een agile karakter en beter resultaat. 

Per artikel passeren 5 factoren in groeiend theoretisch belang. Het belang voor uw organisatie is situationeel bepaald. Wilt u meer weten over de toepassing om de agile groei te versnellen, dan komen wij van inspearit graag met u in gesprek[2]. Wij gebruiken de 25 factoren in onze agile veranderaanpak.

De tweede set van vijf factoren

De factoren staan niet op zich, ze versterken en overlappen elkaar. Bij het gebruik is het goed dat in het vizier te hebben en tegelijk ook niet alles aan alles te koppelen. Veranderingen beklijven het best wanneer ze uitgevoerd worden in kleine stappen en tijd krijgen te beklijven. Focus, gecombineerd met overzicht, is daarom van belang. De factoren die nu aan bod komen zijn:

• Incrementele processen en methodes
• Agile portfolio management
• Stabiele teams over lange periodes
• Up-to-date blijven
• Visueel management

Incrementele processen en methodes

Incrementeel werken maakt wendbaar door snelle feedback en de mogelijkheid van continue prioritering en bijsturing. Het biedt een handvat om iedereen voortdurend te betrekken en conclusies snel om te zetten in acties. Daarmee wordt reageren op veranderingen sterk ondersteund en afdwalen vermeden[3].

Het is makkelijker reageren op de voortdurend versnellende veranderingen waaraan producten en diensten moeten voldoen wanneer niet te ver vooruitgedacht wordt. ‘Terugkomen op’ is lastiger dan stap voor stap keuzes bepalen. Hoe kleiner de toevoegingen en wijzigingen (incrementen) zijn, hoe meer agile de uitvoering kan zijn. Ultiem agile werken ontstaat bij een continu overwogen flow van zo klein mogelijke leveringen (Continuous Delivery).

Agile portfolio management

In de basis betekent agile portfolio management de scheiding van capaciteit en inhoud[2]. Een veel gehoorde kreet is dan ook Capacity Budgeting. Het geld, de budgetten, gaat naar het bouwen van de capaciteit om nu en in de toekomst aan de vraag te kunnen voldoen. Zowel in kennis en kunde als in volumes. Daar gaat het om inzicht in de toekomstige vraag (klant en markt) en wat daaraan voldoen nodig heeft (deskundigheid, middelen, techniek e.d.).

Aan de inhoud kant wordt de vraag vertaald naar producten en diensten die gerealiseerd moeten worden. Door voortdurende prioritering wordt steeds gewerkt aan dat wat het meest aan waarde toevoegt. Prioriteit is dan een vergunning om de capaciteit te benutten, zolang en zoveel als je prioriteit hebt. Dat maakt agile in uitvoering.

Stabiele teams over lange periodes

Tuckman beschreef de stadia van groepsvorming die leiden tot optimaal presterende teams, als ‘Forming-Storming-Norming-Performing’[4]. Wisselingen zetten teams terug in deze stadia.

Wanneer teams goed ingespeeld zijn op elkaar komen ze tot de beste prestaties. Bijvoorbeeld wanneer ze elkaars sterke en zwakke punten kennen en daar gebruik van maken in de taakverdeling en werkuitvoering. En wanneer er voldoende vertrouwen gegroeid is om experimenten aan te gaan, elkaar daarbij te helpen, fouten te erkennen en daarvan te leren. Naast betere prestaties levert stabiliteit dan flexibiliteit en leervermogen. Dat maakt teams meer agile.

Up-to-date blijven

Steeds veeleisender vragen in het licht van groeiende mogelijkheden versterken de noodzaak om op alle fronten ‘bij te blijven’. Tijd voor inhaalslagen is lang niet altijd gegund en vertraagt de reactiesnelheid. Goed bij zijn met de staat van de producten en diensten en de capaciteiten van de organisatie biedt een sterk uitgangspunt voor agile handelen.

Dit vraagt veel en werkt tegelijkertijd motiverend. In de besluitvorming en prioritering zullen de inspanningen om up-to-date te blijven wedijveren met de inspanningen aan concrete producten en diensten te werken. Up-to-date blijven is een investering in mensen en middelen en een verzekering voor de toekomst. Continu leren en verbeteren is onlosmakelijk verbonden aan agility.

Visueel management

Het agile manifesto[5] stelt werkend product boven allesomvattende documentatie. Visueel management levert daar een bijdrage. Vooral proces- en projectdocumentatie, welke geen onderdeel uitmaken van het werkend product, kunnen daarmee worden vervangen. Het geeft inzicht voor besluitvorming, zoals in een Obeya[6], en het onderhanden werk, zoals met een scrum bord.

Wanneer daarnaast ook verbeter- en aandachtspunten transparant opgehangen worden, brengt dat focus voor het team en transparant inzicht in waar het team mee bezig is. Visueel management is tegelijkertijd een middel voor communicatie en een uitnodiging voor gesprek. De combinatie van deze doelen en effecten ondersteunt agile werken.

Het vervolg

Werken met de 25 factoren brengt agile awareness en geeft inzicht. Richten op de factoren die in de gegeven situatie het meest relevant zijn (qua awareness en/of volwassenheid) geeft focus en versnelt de groei van organisatorische agility. De dienstverlening van inspearit[7] en de trainingen van cibit[8] bieden ondersteuning op al deze gebieden.

De vijf factoren voor het volgende artikel zijn:

• Een gedegen training en coaching programma
• Actieve Product Owners gericht op toegevoegde waarde
• Belonen en stimuleren van veranderbereidheid
• Effectieve communicatie- en collaboratietools
• Niet-functionele eisen zien als onafscheidelijk

Lees hier deel 1.

Adri Fijneman

Principal expert Agile Enterprise

[1] MBA dissertation on Enterprise agility; “Focusing Agile Maturing Enterprises”. https://www.inspearit.nl/agile-portfolio-management-3/ 
[2] inspearit agile consultancy Utrecht, info.nl@inspearit.com – 030 230 89 00
[3] https://www.managementimpact.nl/innovatie/artikel/2018/11/lean-startup-wat-is-het-precies-10117344
[4 https://nl.wikipedia.org/wiki/Tuckmans_stadia_van_groepsvorming 
[5] http://agilemanifesto.org/ 
[6] https://www.mt.nl/management/performance-verbeteren/organisatie-al-obeya/543554 
[7] https://www.managementimpact.nl/innovatie/artikel/2018/11/lean-startup-wat-is-het-precies-10117344 
[8] https://www.inspearit.nl/agile-portfolio-management/ 
[9] https://www.cibit.nl/