8,4 / 10 187 beoordelingen op Springest
030-2308900 info.nl@inspearit.com

Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 4

Deel 4

Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven? 

Implementaties van agile frameworks geven structuur, maar de resultaten worden begrensd zonder de gewenste cultuur. Een studie naar organisatorische agility leidde tot 25 kernfactoren die de mogelijkheid (verder) te groeien kenmerken (Adri Fijneman, 2018[1]). 

Uw keuze voor agility vraagt om tempo. Het gebruik van de kernfactoren creëert bewustwording, helpt focus te geven en versnelt de verandering. Door prioriteit op de voor u belangrijkste factoren, krijgt de verandering een agile karakter en beter resultaat. 

Per artikel passeren 5 factoren in groeiend theoretisch belang. Het belang voor uw organisatie is situationeel bepaald. Wilt u meer weten over de toepassing om de agile groei te versnellen, dan komen wij van inspearit graag met u in gesprek[2]. Wij gebruiken de 25 factoren in onze agile veranderaanpak.

De vierde set van vijf factoren

De factoren versterken en overlappen elkaar, maar niet alles hoeft aan alles gekoppeld te worden. Veranderingen zijn duurzamer wanneer ze gaan in kleine stappen en tijd krijgen om gewoonte te worden. Focus, overzicht en timing zijn daarom van belang. De factoren die nu aan bod komen zijn:

  • Bottom-up problemen oplossen.
  • Agile gedachtegoed en methodes als een tweede natuur hebben.
  • Voorkomen van technical debt en doen van preventief onderhoud (refactoring).
  • Continu, structureel verbeteren en leren.
  • Test gedreven werken.

Bottom-up probleemoplossing

Daar waar onvolkomenheden (impediments) gevoeld worden en de prestatie drukken, is er meestal het beste beeld van wat een verbetering of oplossing zou zijn. Lean kent Gemba[3] en Scrum de Retrospective[4], beide bedoeld om ‘dichtbij het vuur’, tot continue verbetering te komen. Ze adresseren de voortgang en doeltreffendheid daar waar het werk gedaan wordt. Kernelementen van agile werken worden daarmee gediend.

Omdat niet alles door individuele professionals en teams op te lossen is, is het van wezenlijk belang om kanalen in te richten waar overkoepelende verbeteringen voortvarend opgepakt kunnen worden. Bijvoorbeeld door hoger management of Communities of Practice[5]. Het continu contact met de werkvloer is dan doorslaggevend voor de acceptatie en de effectiviteit van de oplossing.

Agile gedachtegoed als tweede natuur

Op steeds meer plaatsen wordt ervaren dat agile werken niet besloten ligt in de adoptie van werkvormen en processen. We merken dan dat agility pas bloeit wanneer het zich verankert in het denken en vertaalt in houding en gedrag. De zogenaamde ‘agile mindset’ is de kurk waar een agile organisatie op drijft.

Hier ligt een belangrijke taak voor (agile) HR, met een vernieuwde en vernieuwende opzet, en de Scrum masters en Agile coaches, waar eigenlijk geen principieel verschil in bestaat. Training, coaching en een aangepaste HR-inbedding kunnen het denken en handelen beïnvloeden en ondersteunen van agile doen naar agile zijn.

Voorkom technical debt en refactor

Fouten (bugs) en knutseloplossingen, beïnvloeden de onderhoudbaarheid, aanpasbaarheid en andere kwaliteitskenmerken negatief. Legacy systemen[6], of specifieke onderdelen daarvan, reduceren de wendbaarheid. Het beperkt de keuzes en vertraagt de ontwikkeling. Goed genoeg is goed genoeg, maar geforceerde snelheid en eenvoud trekken vaak een wissel op de toekomst, zoals ook het eeuwig uitstellen van vervanging van wat niet meer echt voldoet. Hier (kwaliteits)bewust mee omgaan door het een plaats te geven in de Definition of Done, helpt agile te worden en te blijven.

Continu leren en verbeteren

De toekomst is altijd anders dan verwacht: “Voorspellen is moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat” (Niels Bohr). Dat betekent dat de beste voorbereiding ook flexibiliteit in zich moet hebben en, meer nog, dat continue verandering en verrassingen, continue aanpassing en ontwikkeling vragen.

Agile zijn (zie bij ‘gedachtengoed’ hierboven) is dan ook een continu proces en geen blijvende status. Het vraagt continu leren en verbeteren in het licht van de veranderingen en ontwikkelingen in de maatschappelijke en organisatorische context. Alle Lean en Agile methoden en frameworks zien dat daarom ook als een kernachtig onderdeel. Ben erbij en blijf erbij, of, zoals Peter Drucker het zei: “The best way to predict the future is to create it”.

Test gedreven werken

In zekere zin sluit dit aan op Peter Drucker’s uitspraak hierboven. Test-driven-development[7] (of behavior-driven-development) gaat uit van een geschetst gedrag (werking), vóór er ontwikkeld wordt. Het gewenst gedrag wordt beschreven en/of gevat in vooropgezette testgevallen, waarbij het dan gaat om voorspelbaarheid, meer dan om voldoen aan ‘kale’ vereisten (requirements). Het is een methode uit de stal van XP (eXtreme Programming[8]), een agile ontwikkelmethode die de klant dichterbij haalt, de snelheid verhoogt en minder fouten levert.

Het vervolg

Werken met de 25 factoren brengt agile awareness en geeft agile groei. Richten op de factoren die gegeven de situatie het meest relevant zijn (qua awareness en/of volwassenheid) versnelt de groei van uw organisatorische agility. De dienstverlening van inspearit en de trainingen van cibit bieden ondersteuning op al deze gebieden.

De vijf factoren in het volgende artikel, welke set van 25 kernfactoren compleet maken, zijn:

  • Korte waarneem-reactietijd voor verandering.
  • Nauw klantcontact en feedback ophalen.
  • Teams op één locatie (co-located), liefst met hun stakeholders.
  • Kleine, gemixte teams met diversiteit.
  • Samenwerking, participatie en co-creatie zien als kerncompetenties.

Voor meer lees deel 1, deel 2 en deel 3 van deze serie over de agile kernfactoren.

Adri Fijneman

Principal expert Agile Enterprise


[1] MBA dissertation on Enterprise agility; “Focusing Agile Maturing Enterprises

[2] inspearit agile consultancy Utrecht, info.nl@inspearit.com – 030 230 89 00

[3] https://www.sixsigmadaily.com/what-is-a-gemba-walk/

[4] https://www.scrum.org/resources/what-is-a-sprint-retrospective

[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice

[6] https://en.wikipedia.org/wiki/Legacy_system

[7] https://nl.wikipedia.org/wiki/test-driven_development

[8] https://nl.wikipedia.org/wiki/extreme_programming

DEEL DIT ARTIKEL
VOLG ONZE BLOGS

Gerelateerde blog artikelen

  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 2

    Voelt u ook dat de agile transformatie stuit op grenzen in de organisatiecultuur? Gedrag verandert als de organisatie rijp is, maar wat maakt een agile organisatie rijp? 

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 3

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Stuit uw agile implementatie ook op blokkades?

    Lees hier de blog van Adri Fijneman over FAME - Focusing Agile Maturing Enterprises. De sleutel naar succesvolle groei van agility.

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren - Slot

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 5

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Agile portfolio management

    Agility gaat niet meer enkel over ontwikkeling, maar over alle fases. Daarmee komen ook meer partijen in beeld. Goed agile portfolio management helpt deze complexiteit te beteugelen. Lees verder

    Lees verder
  • Focusing Agile Maturing Enterprises (FAME)

    Steeds meer organisaties streven naar wendbaarheid. Behendig worden is complex en instrumenten voor dit soort transities zijn hard nodig. Er is een groeiende hoeveelheid volwassenheidsmodellen gebaseerd op kaders en methoden en vele studies over agility factoren voor projecten, teams, management, methoden, engineering, etc. 

    Lees verder
  • Becoming Agile@Scale

    Veranderen gaat altijd moeizaam, en vooral als het ‘tussen de oren’ zit. Een andere organisatiecultuur, en andere groepsdynamiek en een andere mindset vragen tijd en aandacht om te groeien. Natuurlijk moet structuur de cultuur steunen en stimuleren, wat vraagt om gezamenlijke en parallelle ontwikkeling.

    Lees verder

Cookies op de website van Inspearit

Wij plaatsen functionele cookies, om deze website naar behoren te laten functioneren, analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten en cookies van derden voor het weergeven van emdeded media (YouTube en GoogleMaps) Hieronder kan je aangeven welke andere soorten cookies je wilt accepteren:

Meer informatie