Deel 5
Agile organisatieontwikkeling is een continu proces, agile organisaties zijn voortdurend in beweging. Waarom brengen de agile frameworks en methoden dat niet? Flexibiliteit met behoud van kwaliteit en efficiëntie vraagt bovenal een agile cultuur, gesteund door agile structuren. Waar gaat het dan om en wat vraagt dat dan van organisaties?
Een studie naar organisatorische agility leidde tot 25 kernfactoren (Adri Fijneman, 2018[1]) die agile organisaties typeren. Het gebruik daarvan creëert bewustwording en geeft focus. Hiermee krijgt veranderen een agile karakter en duurzamer agile resultaat.
Per artikel passeren 5 factoren in groeiend theoretisch belang. Het belang voor uw organisatie is situationeel bepaald. Wilt u meer weten over de toepassing om de agile groei te versnellen, dan komen wij van inspearit graag met u in gesprek[2]. Wij gebruiken de 25 factoren in onze agile veranderaanpak.
De laatste vijf factoren
De factoren versterken en overlappen elkaar, maar niet alles hoeft aan alles gekoppeld te worden. Veranderingen zijn duurzamer wanneer ze gaan in kleine stappen en tijd krijgen om gewoonte te worden. Focus, overzicht en timing zijn daarom van belang. De factoren die nu aan bod komen zijn:
- Korte waarneem-reactietijd voor verandering.
- Nauw klantcontact en feedback ophalen.
- Teams op één locatie (co-located), liefst met hun stakeholders.
- Kleine, gemixte teams met diversiteit.
- Samenwerking, participatie en co-creatie zien als kerncompetenties.
Korte waarneem-reactie tijd
Dit is de kern van agility, welke is gestoeld op twee onderliggende principes. Ten eerste vereist het dat je waarneemt, dat je je continu een beeld vormt van de ontwikkelingen die relevant zijn voor jou, je rol en/of je organisatie. Ten tweede vraagt het reactiesnelheid en reactievermogen, lange besluitvormingslijnen en -termijnen frustreren dat en besluiten/veranderingen moeten snel werkelijkheid kunnen worden.
De gerichte blik naar buiten en flexibiliteit naar binnen maken samen agile, ofwel de combinatie van het weten waarheen te bewegen en de mogelijkheid in beweging te komen. Dit is de belangrijkste kernfactor uit mijn onderzoek, welke meteen ook een soort paraplu is over diverse van de andere factoren, maar ook afzonderlijk aandacht vraagt.
Nauw klantcontact
In eigenlijk alle gevallen is de klant, in- of extern, de belangrijkste stakeholder. Niet voor niets refereert het Agile Manifesto[3] daar uitdrukkelijk aan: “Customer collaboration over contract negotiation” en “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable products”.
In Scrum is het de Product owner die het gezicht van de klant vertegenwoordigt, bij agile op schaal komen daar rollen als Product- en Productportfolio-management bij. Deze worden vaak beschreven als de moeilijkste rollen, welke richting geven aan de ontwikkelingen intern. Denk bij die rolinvulling bijvoorbeeld aan de opkomst van Design Thinking[4]: “the importance of empathy with clients, users, and customers as a basis for innovative design”. Daarnaast kennen we de rollen in het lijn- en procesmanagement, zoals de Scrum master, de afdelingshoofden en HR, welke deze richting moeten omzetten in een daarop gerichte, geoliede machine. De Product owner en anderen kennen de vraag, aan de Scrum master en anderen om deze in te vullen.
Co-locatie van teams
Samen werken, als in intensieve samenwerking, is de enige solide basis voor innovatie[5]. Waarbij de samenwerking zich vaak ook uitstrekt tot buiten de grenzen van de eigen organisatie. Maar deze samenwerking begint in de eigen organisatie en is daar gediend bij intensief, direct contact. Daar ligt het belang van co-locatie. Hoewel de techniek samenwerken op afstand steeds beter faciliteert, zoals met teleconferenties, blijven het lapmiddelen, vergeleken bij het op één locatie, met alle betrokkenen, oppakken en aanpakken van ontwikkeling en verandering.
Het verdient sterke aanbeveling om, waar maar enigszins mogelijk, de geografische spreiding van teams, werkend aan één specifieke ontwikkeling, te vermijden of te minimaliseren.
Kleine, gemixte, diverse teams
Dat grote groepen moeilijker samenwerken behoeft weinig betoog, het maakt intensief contact tussen ‘alle individuen’ en gezamenlijkheid gewoon lastiger. Een mix aan diversiteit werkt daarnaast ook bevorderlijk voor prestatie en innovatie[6], al is het niet altijd makkelijk deze diversiteit goed te benutten.
Aanvullend op de juiste teamsamenstelling (klein en divers) vraagt het een cultuur die positief staat tegenover diversiteit, ook wel omschreven als inclusiviteit[7]. Wanneer diversiteit gewaardeerd wordt, drijft deze innovativiteit, een sleutelbegrip voor agile werken.
Samenwerking, participatie en co-creatie
Wanneer bovenstaande, en enkele andere factoren, de voedingsbodem gelegd hebben voor de verbinding van alle betrokkenen in het vinden en gestalte geven van de ontwikkelingen die de organisatie succesvol kunnen maken, gaat het nog om de juiste uitvoering. Hier ligt bij uitstek een sleutelrol voor het lijnmanagement en HR (ook als component van ‘de lijn’).
Persoonlijke- en teamontwikkeling naar betrekken en participeren, het stellen van de gezamenlijke prestatie boven de individuele (team)prestatie, is het terrein van (Agile) HR. Of specifieker van Learning & Development. Het stellen van de juiste doelen en stimuleren van deze ontwikkeling, bijvoorbeeld in KPI’s, trainingsprogramma’s, coaching e.d., is een factor voor het lijnmanagement. Hier zien we allerhande ontwikkelende ideeën om in te grasduinen, zoals OKR[8], de Ladder (van Ben Tiggelaar)[9]of multi-functionele teamsamenwerking[10].
Het vervolg
Werken met de 25 factoren brengt agile awareness en geeft agile groei. Richten op de factoren die gegeven de situatie het meest relevant zijn (qua awareness en/of volwassenheid) versnelt de groei van uw organisatorische agility. De dienstverlening van inspearit[11] en de trainingen van cibit[12] bieden ondersteuning op al deze gebieden.
In een afsluitend artikel kom ik nog terug op de 25 kernfactoren, hun samenhang en betekenis en tips om het werken ermee handen en voeten te geven.
Voor meer lees deel 1, deel 2, deel 3 en deel 4 van deze serie over de agile kernfactoren.
Principal expert Agile Enterprise
[1] MBA dissertation on Enterprise agility; “Focusing Agile Maturing Enterprises”
[2] inspearit agile consultancy Utrecht, info.nl@inspearit.com – 030 230 89 00
[3] http://agilemanifesto.org/
[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
[5] https://innovatie-site.nl/samenwerken-en-innovatie-nederlandse-bedrijven/
[6] https://www.mt.nl/leiderschap/team/innovatie-diversiteit-hard-werken/571603
[7] https://www.unesco.nl/nl/artikel/diversiteit-en-inclusie-drijvers-achter-wetenschappelijke-innovatie
[8] https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
[10] https://www.onpointconsultingllc.com/blog/5-keys-to-successful-cross-functional-team-collaboration
[11] https://www.inspearit.nl/
