8,4 / 10 187 beoordelingen op Springest
030-2308900 info.nl@inspearit.com

Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren - Slot

Ontwikkeling stopt nooit in Agile organisaties. In de vorige vijf delen wandelden we door de 25 kernfactoren voor de ontwikkeling van agility. Groeien in deze kernfactoren betekent groeien in agility. In dit slot van de reeks neem ik jullie mee in de vier perspectieven (organisatie, mensen, aanpak en faciliteiten) en benoem ik handelingsvoorbeelden voor het ***stimuleren*** [1] van de kernfactoren. Het gevoeld belang en de mate van volwassenheid van de kernfactoren vertalen zich naar hoe agile een organisatie is. Dat is te onderzoeken met de twee vragen: “Hoe belangrijk vindt de organisatie het om …?” en “Hoe goed is de organisatie in …?”.

Leren en verbeteren zit in diverse kernfactoren. Gerichte aandacht voor de kernfactoren brengt agile bewustzijn en focus in de groei, combineren van kernfactoren geeft daarbij verdieping.

Voor deel 1 t/m 5 over de kernfactoren, zie: Deel 1 - Deel 2 - Deel 3 - Deel 4 - Deel 5


 


De vier perspectieven

De kernfactoren hangen samen en kunnen toch los van elkaar gehanteerd worden. In de groei naar agility krijgen kleine, gerichte stappen makkelijker grond onder de voeten dan een grote omslag. Het hanteren van goed gerichte, gedoseerde interventies is de weg om te gaan. Het gebruik van de verschillende perspectieven kan helpen bij het spreiden van de aandacht.

Organisatieperspectief

Deze kernfactoren scoren het hoogst in belang. Ze leggen de basis voor de agile organisatie. Daarbij gaat het om intensieve samenwerking aan gedeelde doelen ***communiceer over de gewenste toekomst*** en binnen duidelijke grenzen ***geef vrijheid en kaders***. Succes vraagt hier om volle ondersteuning ***haal actief ondersteuningsvragen op***, gebaseerd op vertrouwen ***laat fouten maken en erken eigen fouten***.

Factor

Rangorde

Een korte waarneming-reactietijd te hebben op veranderingen.

1

Bottom-up probleemoplossing (impediment solving) te hebben.

2

Een agile portfoliomanagement te hebben.

9

Continu te communiceren over doelen en wat bereikt is.

10

Teams op één locatie (co-location) te hebben, liefst samen met stakeholders.

11

Stabiele teams te hebben, over lange periodes.

14

Dienende managers (servant leaders) te hebben, werkend aan empowerment.

15

Te werken in kleine gemengde teams, met een mix aan kennis, achtergronden en vaardigheden.

16

Te werken op basis van vertrouwen in plaats van controle.

20


‘Het nieuwe organiseren’[2] sluit hier nauw op aan. Vertrouwen, decentrale besluitvorming ***laat teams en professionals zichzelf organiseren***, eigenaarschap ***laat los*** en diversiteit ***mix achtergronden en professies*** stimuleren innovativiteit en wendbaarheid. Het ‘nieuwe organiseren’ biedt de beste handvatten om, met inachtneming van de kernfactoren, te groeien in agility.

Voor agile portfoliomanagement[3] ligt in dit kader het accent op het scheiden van capaciteit en inhoud. Het ontwikkelen van de capaciteiten van medewerkers, teams en organisatieonderdelen, om de toekomst gestalte te kunnen geven (organisatieontwikkeling) ***koppel budgettering aan capaciteit***, naast het continu (her)definiëren van die toekomst, door het stellen van duidelijke doelen en gewenste resultaten (backlogmanagement) ***realiseer incrementeel en haal feedback op***.


Mensperspectief

De mensen met al hun capaciteiten zijn de organisatie en hun gezamenlijke houding en gedrag vormen de cultuur ***werk aan de mensen, zodat zij werken aan de organisatie***[4]. De rest is niet onbelangrijk, maar facilitair. Het personele perspectief scoort dan ook als tweede. HR, als in Human Resource development, speelt een belangrijke rol.

Een gedegen training en coaching programma te hebben.

3

De focus te hebben op het ontwikkelen van vakmanschap.

5

Het agile gedachtengoed en -methodes als tweede natuur te hebben.

7

Bereidheid tot verandering te belonen en te stimuleren.

13

Structureel te richten op continue verbetering en leren.

17

Samenwerken, participeren en co-creëren te zien als kerncompetenties.

21

Het grootste belang ligt hier bij training en coaching ***start een training en coaching programma voor iedereen***, met agility als integraal onderdeel van de vakkundigheid. Agile is een reactie op de steeds sneller veranderende omstandigheden waarin we opereren ***communiceer waargenomen veranderingen***. Samen continu mee veranderen en bijleren en zo de organisatie beter positioneren is het uiteindelijke doel ***stimuleer experimenteren, leren en veranderen*** [5]. Daarmee vermijden we dat we achter gaan lopen en er grote schoksgewijze veranderingen noodzakelijk zijn. Flexibel en op de toekomst voorbereid blijven als individuen en als organisatie is het devies. Dat lukt alleen in volle gezamenlijkheid ***stimuleer verbinding, geen solisme***.


Aanpakperspectief

In een volwassen agile organisatie is de manier van werken incrementeel, klantgericht en kwaliteitsbewust. Incrementeel om feedback op te kunnen halen en te kunnen experimenteren ***lever kort-cyclisch en evalueer***, klantgericht om de meerwaarde vast te kunnen stellen ***werk nauw samen met de klant*** en kwaliteitsbewust om flexibele en betrouwbare levering vol te kunnen houden ***creëer geen achterstallig onderhoud***.

Incrementele ontwikkelprocessen en methodes te hebben.

4

Nauw klantcontact te hebben en feedback op te halen.

6

Actieve Product Owners te hebben, prioriterend op toegevoegde waarde.

8

Technical debt te voorkomen en preventief onderhoud (refactoring) te doen.

12

Test gestuurd (test driven) te werken.

22

Niet-Functionele Eisen te zien als onlosmakelijke productkenmerken.

23

Voortgang gevisualiseerd te hebben in transparante werkomgevingen.

24

Agile aanpakken zijn transparant om samen werken en samen leren te bevorderen ***hang overzicht en inzicht ‘aan de muur’*** en visualisaties helpen daarbij. Agile werken laat ruimte voor zelforganisatie in de uitvoering[6], de inrichting regelt vooral de flow en het lerend karakter ***zie rapportages als een uitnodiging voor gesprek***.


Toolingperspectief

In agile organisaties is goed gereedschap het halve werk, maar het ondersteunt pas echt als je agile bent. Het gereedschap komt in prioriteit achteraan, drie kernfactoren gaan daar uitdrukkelijk over.

In effectieve communicatie- en collaboratietools te voorzien.

18

Bij te blijven met geavanceerde technieken, technologieën en tools.

19

Tools en processen te hebben voor levering in korte iteraties (Continuous Delivery).

25

Vooraan staat het faciliteren van communicatie ***faciliteer contacten*** en samenwerking ***maak het delen van werk en resultaten makkelijk***, de mensen maken het werk[7]. Goede tweede is het vermijden van het blok aan been ***blijf up-to-date, in alle opzichten***, want dat houdt je snel en wendbaar. Kies je tools op incrementeel ontwikkelen en snel uitleveren, zodat de leercyclus kort is ***lever vaak, haal feedback en reageer snel***.


Het gebruik

Het werken met de 25 kernfactoren brengt organisaties agile awareness en geeft zicht op groei en volgende stappen. Door je als organisatie te richten op de meest relevante factoren versnelt de groei van uw agility. De dienstverlening van inspearit en de trainingen van cibit ondersteunen organisaties daarbij. Er zijn verschillende manieren uitgewerkt om deze factoren op grote en/of kleine schaal toe te passen.

Neem contact op met ons om met deze factoren aan de gang te gaan.



Adri Fijneman

Principal expert Agile Enterprise


[1] Handelingsvoorbeelden zijn cursief in de tekst opgenomen.

[2] https://www.managementsite.nl/voorbij-hype-nieuw-organiseren

[3] https://www.inspearit.nl/agile-portfolio-management/

[4] https://www.cibit.nl/nl/blog/een-ontdekkingsreis-naar-professionalisering-je-agile-rol/

[5] https://www.managementsite.nl/opleiding-training-lerende-organisatie

[6] https://www.managementsite.nl/agile-doorvoeren-over-hele-waardeketen-organisatie

[7] https://www.managementsite.nl/agile-werken-zeven-valkuilen

DEEL DIT ARTIKEL
VOLG ONZE BLOGS

Gerelateerde blog artikelen

  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 4

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 2

    Voelt u ook dat de agile transformatie stuit op grenzen in de organisatiecultuur? Gedrag verandert als de organisatie rijp is, maar wat maakt een agile organisatie rijp? 

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 3

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Stuit uw agile implementatie ook op blokkades?

    Lees hier de blog van Adri Fijneman over FAME - Focusing Agile Maturing Enterprises. De sleutel naar succesvolle groei van agility.

    Lees verder
  • Agile organisatieontwikkeling - Versnellen met de agile kernfactoren Deel 5

    Herkent u dat de agile transitie op de grenzen van agile organisatieverandering stuit? Herkent u blokkades in de organisatiecultuur? Wilt u de agile transformatie een boost geven?

    Lees verder
  • Agile portfolio management

    Agility gaat niet meer enkel over ontwikkeling, maar over alle fases. Daarmee komen ook meer partijen in beeld. Goed agile portfolio management helpt deze complexiteit te beteugelen. Lees verder

    Lees verder
  • Focusing Agile Maturing Enterprises (FAME)

    Steeds meer organisaties streven naar wendbaarheid. Behendig worden is complex en instrumenten voor dit soort transities zijn hard nodig. Er is een groeiende hoeveelheid volwassenheidsmodellen gebaseerd op kaders en methoden en vele studies over agility factoren voor projecten, teams, management, methoden, engineering, etc. 

    Lees verder
  • Becoming Agile@Scale

    Veranderen gaat altijd moeizaam, en vooral als het ‘tussen de oren’ zit. Een andere organisatiecultuur, en andere groepsdynamiek en een andere mindset vragen tijd en aandacht om te groeien. Natuurlijk moet structuur de cultuur steunen en stimuleren, wat vraagt om gezamenlijke en parallelle ontwikkeling.

    Lees verder

Cookies op de website van Inspearit

Wij plaatsen functionele cookies, om deze website naar behoren te laten functioneren, analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten en cookies van derden voor het weergeven van emdeded media (YouTube en GoogleMaps) Hieronder kan je aangeven welke andere soorten cookies je wilt accepteren:

Meer informatie