Becoming Agile@Scale

Enterprise Agility bottom-up?

In de arena van scaling agility botsen we tegen diverse glazen plafonds. Zowel op individueel niveau, als op team en afdeling niveau, wordt de groei van agility geremd, of zelfs gestopt, door factoren op het eigen niveau en door onvolwassenheid op de bovenliggende niveaus. Agile zijn is iets anders dan agile doen, en daar ondervinden we hinder van. Dat aspect was tot nu vaak onderbelicht.

Zowel bij individuen als in teams en afdelingen, spelen diep verankerde klassieke denk- en organisatiepatronen daarbij een doorslaggevende rol. We willen vaak maar al te graag, maar als het op daadwerkelijke verandering aankomt, en dan vooral wanneer ‘problemen’ opduiken, dan zijn onze reflexen nog anders geconditioneerd. We willen wel scrummen, maar hoe om te gaan met deze deadline? We willen wel verbeteren, maar daar hebben we nu eigenlijk helemaal geen tijd voor, en ‘productie gaat toch voor’? We willen graag zelforganiserende teams, maar hoe weet ik dan of het goed gaat? En hoe weet ik dan wat we gaan bereiken?

De neiging naar boven te kijken en je daartegen af te zetten is groot en van alle tijden. Het ligt toch niet aan mij, ik wil wel? Het ligt toch niet aan ons, wij houden ons netjes aan het scrumproces? Maar ‘de baas’ wil niet echt, hij/zij stuurt verkeerd en we moeten ons alsmaar verantwoorden, … Deels zal dat waar zijn, maar die houding past niet in een agile setting. Daar zouden de vragen moeten gaan over, hoe je jezelf als individu, in de groep en met je collega’s, kunt verbeteren. En over hoe je zelf organiserend veranderingen kunt bewerkstelligen. Bij jezelf, in het team, en op organisatieniveau. Dan gaat het om agile zijn (mindset en cultuur) boven agile doen (methodes en technieken).

Enterprise agility top-down?

Andersom wordt een soortgelijk probleem ervaren. Met een focus op agile werkwijzen, frameworks en methodes, wordt de organisatie ingericht om agile te worden. Er worden transformaties opgezet en gestart met duidelijke kaders en keuzes. ‘Ze hoeven het echt alleen maar te adopteren en te doen’. We staan er volledig achter.

Tegelijkertijd is het natuurlijk nodig om de voortgang van de transformatie te monitoren, worden er metingen en (zelf)assessments gehanteerd. Wordt er gerapporteerd over de status en over de productie en wordt er zo nodig bijgestuurd. En dat wordt dan weer ervaren als ‘niet agile’.

De neiging naar beneden te kijken en te kritiseren is groot, en ook van alle tijden. Het gaat uiteindelijk om wat geleverd wordt, tegen welke prijs en op welke termijn. Wanneer plannen en planningen in het gedrang lijken te komen grijpen de reflexen vaak terug op de bekende, vertrouwde ‘command and control’. En ook dat past niet in een agile setting. Daar zouden de blikken gericht moeten zijn op het stellen van duidelijke doelen, vanuit een gedeelde visie, en het faciliteren van hen die daaraan werken. Zonder duidelijke richting en de juiste ondersteuning mogen de verwachtingen laag zijn. Ook op organisatieniveau gaat het om agile zijn (mindset en cultuur) boven agile doen (methodes en technieken).

Agile zijn en agile worden

Veranderen gaat altijd moeizaam, en vooral als het ‘tussen de oren’ zit. Een andere organisatiecultuur, en andere groepsdynamiek en een andere mindset vragen tijd en aandacht om te groeien. Natuurlijk moet structuur de cultuur steunen en stimuleren, wat vraagt om gezamenlijke en parallelle ontwikkeling.

In mijn afstuderen (MBA – Growing Enterprise agility) heb ik me gericht op de factoren die ertoe doen, kijkend naar ‘de agile organisatie’. Enerzijds de factoren die agility mogelijk maken (zoals vertrouwen) en anderzijds de factoren die agility aanduiden (zoals incrementeel ontwikkelen). Door deze factoren te meten krijgt een organisatie, op alle niveaus, handvatten om de focus te bepalen in de groei van agility. Op deze wetenschappelijk gefundeerde factoren, en hoe die te meten, kom ik bij een volgende gelegenheid terug. En natuurlijk ben ik bereid daarover, en over het gebruik, van gedachten te wisselen. Continue verbetering geldt in het gebruik, maar ook voor dit instrument, dat ik de naam FAME gaf.

Waar de focus ook komt te liggen en in welk stadium de verandering zich ook bevindt, het gaat uiteindelijk bij de groei om de voedingsbodem, bouwstoffen, licht en water. Om de verandering te leiden en te activeren zijn verandervaardigheden en veranderbereidheid nodig in alle lagen van de organisatie. “De enige constante is verandering” (Heraclites), en in dit geval met agility (veranderbaarheid/wendbaarheid) als doel. Meer informatie over hoe je daarin kunt handelen, vind je achter deze link: Growing Agile at Scale.

DEEL DIT ARTIKEL
VOLG ONZE BLOGS

Gerelateerde blog artikelen

  • Focusing Agile Maturing Enterprises (FAME)

    Steeds meer organisaties streven naar wendbaarheid. Behendig worden is complex en instrumenten voor dit soort transities zijn hard nodig. Er is een groeiende hoeveelheid volwassenheidsmodellen gebaseerd op kaders en methoden en vele studies over agility factoren voor projecten, teams, management, methoden, engineering, etc. 

    Lees verder
  • Agile portfolio management

    Agility gaat niet meer enkel over ontwikkeling, maar over alle fases. Daarmee komen ook meer partijen in beeld. Goed agile portfolio management helpt deze complexiteit te beteugelen. Lees verder

    Lees verder

Cookies op de website van Inspearit

Wij plaatsen functionele cookies, om deze website naar behoren te laten functioneren, analytische cookies waarmee wij het gebruik van de website kunnen meten en cookies van derden voor het weergeven van emdeded media (YouTube en GoogleMaps) Hieronder kan je aangeven welke andere soorten cookies je wilt accepteren:

Meer informatie