Stop de excuuscultuur!


Terwijl de voorzitter verder wil gaan met zijn punt, komt de volgende opmerking over tafel: "Ja, sorry dat ik te laat was, ik moest nog even bellen." Nu de flow toch al uit de vergadering is vraag ik "Is dat een excuus?" Zijn typisch dominante houding brokkelt hierdoor even af terwijl hij zoekt naar een ander excuus. Weer zo'n moment waarop excuses worden gebruikt in plaats van daden. Tijd voor een andere richting.

Dodelijk voor effectiviteit

De excuuscultuur, dodelijk in veranderingstrajecten en dodelijk voor effectiviteit. Het valideert de meest onzinnige redenen onder het mom van spijtbetuiging. En het grote probleem is... het wordt geaccepteerd. Te vaak merk ik dat we het simpelweg genoegen nemen met excuses voor het niet behalen van doelstellingen, het niet afronden van toegekende acties en het niet op tijd aan kunnen schuiven bij een vergadering. Excuses is een communicatief begrip waarin iemand – een individu, een groep of een partij – zijn of haar verontschuldig aanbiedt. Maar dat is dan ook precies waar het fout gaat!

Te makkelijk geaccepteerd

Het aanbieden van een excuus impliceert dat diegene spijt heeft van zijn of haar daad. Dat er een knagend gevoel is dat zij een verkeerde keuze hebben gemaakt of incorrect prioriteit hebben gesteld? En het de volgende keer niet zo ver laat komen en laat zien dat hiervan geleerd wordt. Echter, dit soort zaken zijn vaak niet terug te vinden bij de excuses die heen en weer geslingerd worden in het bedrijfsleven. "Sorry, ik ben hier niet aan toe gekomen." betekent in mijn ogen dat door onvoorziene omstandigheden het niet gelukt is om de resultaten te boeken, en dat het onmogelijk was om dit eerder in het traject te melden. Of nog zo'n mooie: "Sorry dat ik laat ben, maar er was file op de weg." Hierbij ontkrachten we zelfs het excuus door de schuld buiten de eigen invloedssfeer te leggen. "Je bedoelt: je had eerder moeten vertrekken" is daarop het geëigende antwoord. De frequentie waarmee we dergelijke excuses horen laat eerder zien dat we het vooral gemakkelijk zijn gaan vinden om 'even een excuus' te maken.

Stop ermee

Dit werkt niet. Punt. Stop nou eens met het maken van excuses en ga het regelen. Als je keer op keer te laat komt voor een vergadering, stop dan eerder met hetgeen je daarvoor aan het doen was, of plan de vergadering waar je steeds te laat komt op een ander tijdstip. Managen heeft dat. Als je keer op keer een niet gemeend excuses moet maken, heb je simpelweg geen grip op je dagelijkse activiteiten. En ben je misschien ook niet helemaal geschikt voor de rol als manager. Maar dat terzijde...

Lang geleden, in mijn eerste jaren als manager groeide ik op in deze excuuscultuur. Het ja-zeggen op to do's was gewoon en soms werd het ook niet eens gevraagd, maar gewoon toegekend. En als je door de berg actiepunten het bos niet meer zag, dan was je in ieder geval lekker druk. Maar daarnaast werd er ook veel geklaagd over de stroperigheid, de ineffectiviteit van werkgroepen en de enorme langzame progressie die werd geboekt. Als ik terugkijk komt veel neer op de excuuscultuur. We willen wel, maar we doen niet. Door het gemak waarmee we 'wegkomen' wanneer we zaken niet hebben geregeld, maken we ons er ook geen zorgen over.

Resultaat: enorme focus en committent

Tot het moment dat ik echt verantwoordelijk werd gehouden voor twee niet-afgeronde actiepunten. Er niet met een excuus van af kwam. Maar verantwoording moest afleggen voor mijn houding en gedrag. Een eye-opener en achteraf gezien een fantastisch moment in mijn ontwikkeling als manager. Als je het executievermogen van die specifieke werkgroep afzet tegen de rest van de organisatie, viel je mond open van verbazing. En daaruit vloeit enorme focus en committent naar voren. Sinds die periode is de excuuscultuur voor mij definitief voorbij. Er zelf mee stoppen is zo eenvoudig als excuses niet meer accepteren... je zult verbaasd zijn over het resultaat.

DEEL DIT ARTIKEL
VOLG ONZE BLOGS

Gerelateerde blog artikelen

  • Wat Agile teams kunnen leren van de American Football World Champions

    Marco de Jong ziet 10 belangrijke lessen voor Agile teams in de successen van zijn favoriete Football team.

    Lees verder
  • Agile: oude wijn in nieuwe zakken?

    Agile principes waren ver voor de 21e eeuw al bekend. Waarom werken de Agile principes vandaag de dag wel en niet in de tijd waarin ze afkomstig waren?

    Lees verder
  • Lean kan niet mean zijn

    Laat ik meteen met de deur in huis vallen: Lean gaat niet samen met mean. Punt.

    Lees verder
  • Het effectief meten van Agile teams (deel 1)

    Als het gaat om het inzichtelijk maken van de volwassenheid van Agile teams, zitten Agile coaches veelal tussen twee vuren ingesloten. Aan de ene kant hebben zij "de organisatie" die graag wil weten hoe hun Agile teams het doen en aan de andere kant "de Agile teams" die zelf verantwoordelijk zouden moeten zijn voor hun continue verbetering.


    Lees verder
  • Mind over Matter

    Een transitie naar agile begint vaak met het opleiden van mensen in de rollen, gebeurtenissen en producten vanuit een agile framework. Na de initiële opleiding worden onderling afspraken gemaakt, hulpmiddelen uitgerold en gaan de teams vol energie aan de slag.

    Lees verder
  • De kracht van visuele feedback

    Visuele feedback (of visual management) is één van de meest zichtbare onderdelen binnen organisaties en wordt binnen een Lean omgeving meestal als één van de eerste onderdelen ingericht.

    Lees verder
  • De noodzaak van een lerende organisatie

    Hoe beter je als organisatie kunt leren, hoe effectiever je in staat bent om te plannen. Het lerend vermogen van jouw organisatie staat gelijk aan de wendbaarheid van jouw organisatie. In deze serie van blogs kijken we daarom naar de essentiële aspecten van het creëren van een wendbare, lerende organisatie.

    Lees verder
  • Back to Basics

    In deze blogpost kijken we naar de complexiteit van het toevoegen van Inspect & Adapt binnen bestaande organisaties en gaan we daarom terug naar de absolute basis van een lerende organisatie.

    Lees verder