Wel willen en kunnen en niet kunnen wat je wil (Deel 1: Waarde)

We willen meer: als klant, als organisatie, als keten, als individu. En we kunnen ook steeds meer: toenemende digitalisering, zelforganiserende teams, globalisering. De sky is al lang niet meer de limit. En toch, waarom blijkt dan keer op keer dat het zo moeilijk is om onze doelen en ambities te realiseren? Waarom vallen we zo vaak weer terug in de aloude korte termijn oplossingen, projectuitloop, budgetoverschrijdingen en het ‘naar beneden bijstellen’ van wat we een succes noemen?

Daar waar we op operationeel niveau al aardig goed bezig zijn - met bijvoorbeeld het adopteren van de lean/agile mindset - lijken we het op strategisch en tactisch niveau niet te snappen. Het traditionele gat tussen sturing (willen) en uitvoering (kunnen) blijft hierdoor onverminderd bestaan. Faciliterend leiderschap is schaars en het management floreert, het ‘waardebegrip’ is ver te zoeken, samenwerking uit zich in veel (digitaal) papier en gebrek aan aanwezigheid en investeren in wendbaarheid blijft beperkt tot goede bedoelingen. Geen wonder dat verwachte resultaten uitblijven. De bottleneck ligt echter niet bij de uitvoering, maar bij de sturing - het strategisch en tactisch management dus. Hier moet dus een forse slag gemaakt worden. Uw organisatie wil toch ook relevant blijven?

In deze blogreeks gaan we dieper in op deze punten, te beginnen met het waardebegrip.

Waarde voor wie?

Het gebrek aan waardebegrip is nijpend. Over wiens waarde hebben we het eigenlijk? Waarde voor de klant, voor de organisatie, voor ‘de business’ of een individu in uw organisatie? In de lean en agile wereld wordt waarde vaak geïnterpreteerd als datgene waar een klant voor wil betalen. Dat is waar, maar lang niet volledig. Het gaat om de waarde van alle stakeholders (Norman Bodek) – en dat zijn er flink veel. Waardeoptimalisatie is dus het optimaal balanceren van de waarden van alle stakeholders: klanten, medewerkers, aandeelhouders, het publiek, de wetgever, etc.

Om dit te bereiken stel ik interactieve workshops met de strategische en tactische stakeholders centraal met als doel om een concreet, gedeeld waardebeeld vast te stellen. Randvoorwaardelijk zijn de verplichte aanwezigheid, timeboxes én een verplicht eindresultaat. Dit is geen eenvoudige opgave, maar gelukkig zijn er veel hulpmiddelen om dit te faciliteren. Ik gebruik bijvoorbeeld oude bekenden, zoals het ISO kwaliteitsmodel [1], maar ook veel ‘nieuwere’ technieken zoals vision boards, kanban boards en het Weighted Shortest Job First [2] model uit het SAFe framework. Maar, los van de technieken die gebruikt worden, is de discussie die door dit strategisch management gevoerd wordt en het gedeelde waardebesef die hierbij bereikt wordt van onschatbare waarde. Dit is de sleutel om de uitvoering (eindelijk) op de juiste manier aan te sturen op wat we op strategisch niveau willen.

Waarde aspecten

Zoals gezegd, waarde bestaat uit meer dan waarde voor de klant. Ook gaat het niet alleen om geld. Andere waarde aspecten zijn bijvoorbeeld imago, kwaliteit, persoonlijke KPI’s, verwachtingen van shareholders, persoonlijke waarden (meesterschap, autonomie en doelen), etc.

Technieken die me in de praktijk goed helpen bij het in kaart brengen van deze waarden zijn bijvoorbeeld de stakeholder analyse en het Business Model Canvas [3]. De eerste wordt voornamelijk gebruikt door analisten en architecten, maar het Business Model Canvas is een communicatief krachtig instrument waarmee ook waarden op managementniveau inzichtelijk gemaakt worden. Het fundament zijn natuurlijk de normen en waarde uit de missie, visie en strategische doelen van de organisatie.

Kwaliteit

Dit brengt het begrip ‘kwaliteit’ ook weer naar de voorgrond. Kwaliteit is ook één van de fundamenten van de lean en agile filosofieën. En terecht. Maar waarom bezuinigen we dan altijd als eerste op kwaliteit? En als we dan al aan kwaliteit doen beperken we kwaliteit tot ons eigen ‘ding’ en niet er buiten. Overkoepelende disciplines zoals informatiebeveiliging, compliance en architectuur worden angstvallig buiten de deur gehouden. Dit leidt alleen maar tot exceptions in het projectplan of minder opgeleverde requirements per sprint.

Voor wie in het eerste deel van het blog opgelet heeft is het nu triviaal dat kwaliteit een waarde bij uitstek is: lokale kwaliteit (team of product) en overkoepelende kwaliteit (organisatie). Er moet dus veel meer aandacht voor kwaliteit komen. En het is het strategisch management die moet bepalen welke kwaliteitsaspecten de meeste waarde hebben en hier vervolgens ook op sturen. Denk bijvoorbeeld aan de privacywetgeving; dit is zo’n overkoepelend kwaliteitsaspect. Hoe belangrijk dit kwaliteitsaspect is moet elke organisatie voor zich bepalen – ik ken organisaties waar de waarde van wet- en regelgeving wordt bepaald aan de hand van business cases. Is dat fout? Dat is niet aan mij, maar deze organisaties hebben wel bewust een waardeafweging gemaakt en dat is wat uiteindelijk telt. Want de juiste keuzes in kwaliteit bepalen of u straks nog relevant bent in de markt.

En dus

Het managen van en sturen op waarden in een organisatie is essentieel om je niet te laten overvallen door de valkuilen waar we al decennia intrappen. In dit blog heb ik aangestipt dat er slecht waardebegrip heerst, maar dat juist een goed waardebegrip essentieel is voor de juiste resultaten. In het vervolg van deze blogreeks ga ik dieper in op het ‘faciliterend leiderschap’, ‘samenwerking’ en ‘wendbaarheid’. “Samen met een goed waardebegrip zijn dit de sleutels om te kunnen wat je wil en uiteindelijk relevant te blijven in de markt (http://www.stayrelevant.nl/).”

[1] iso-25010
[2] http://www.scaledagileframework.com/wsjf/
[3] Business Model Ontology, Alexander Osterwalder

DEEL DIT ARTIKEL
VOLG ONZE BLOGS

Gerelateerde blog artikelen

  • De terugkeer van de enterprise architect

    Arwin van den Bos blogt: "In een wereld waarin solutions vooral agile ontwikkeld worden, lijkt de architect overbodig. Dat blijkt echt niet zo te zijn, maar z'n rol verandert wel."

    Lees verder