Strategische thema’s – wat gaat er mis?
Strategische thema’s: veel medewerkers binnen commerciële - en/of overheidsorganisaties zijn ze tegengekomen in hun werk. Ze komen ze tegen als uitgelegd wordt waar de organisatie zich de komende kwartalen en/of jaren op gaat richten. Het zijn ‘dingen’ die de organisatie belangrijk vindt, zo belangrijk zelfs dat het een organisatie breed thema is en er op strategisch niveau voor gekozen is. Daarmee is het logisch dat veel medewerkers strategische thema’s tegenkomen zoals data-gedreven werken, klant centraal, huis-op-orde, kostenbewustzijn en veel andere onderwerpen. Elke medewerker zou deze moeten begrijpen om er aan bij te dragen.
Als ik medewerkers, die direct of indirect betrokken zijn bij Portfolio Management bij hun organisatie, vraag wat een strategisch thema is krijg ik vergelijkbare antwoorden. Het zijn antwoorden die goed aansluiten op wat een woordenboek als definitie geeft van een thema: ‘een onderwerp van denken, schrijven en spreken’. Een strategisch thema wordt gezien als een onderwerp waaronder een groep van logische initiatieven of activiteiten wordt geschaard. Vaak wordt er een lid uit het leiderschapsteam (directieteam, executive committee of management team) verantwoordelijk gemaakt voor een strategisch thema om de implementatie en voortgang te borgen.
In het Scaled Agile Framework (SAFe) zijn de strategische thema’s ook benoemd. Ze staan in het overzicht op Lean Portfolio Management (LPM) niveau en geven daarmee richting aan keuzes en besluiten. De term geeft direct een herkenbaarheid. En toch is de titel van deze blog: ‘Strategische thema’s - wat gaat er mis?’. Het eerste wat opvalt is het verschil in definitie. Als je zoekt op de site van SAFe naar de definitie vind je: ‘Strategic themes are portfolio-level business objectives that provide competitive differentiation and strategic advantage.’. Het gaat dus volgens SAFe niet om een onderwerp maar om een business doelstelling. In de besturing van een organisatie is dat echt iets anders. Een doelstelling geeft richting maar geeft ook vrijheid in de wijze waarop de doelstelling wordt bereikt.
Het probleem met strategische thema’s is niet het verschil in de gebruikte definitie en de SAFe definitie. Het zit fundamenteler. Een besturing op onderwerp niveau leidt vaak tot een programma om het onderwerp de gewenste aandacht te geven. Het programma stuurt de activiteiten die bij het onderwerp horen. Elk strategisch thema heeft een eigen programma onder aansturing van een lid van het leiderschapsteam. Dat lijkt een logische opzet. Echter, veel activiteiten uit verschillende programma’s komen bij dezelfde afdelingen en teams terecht. Data-gedreven werken en een huis-op-orde thema vragen bijvoorbeeld allebei aandacht van de operational support afdeling. De verbeterdoelstellingen die bij beide programma’s horen zijn onderbelicht dus de medewerkers voeren hun activiteiten uit zonder te begrijpen waarom. Of ze komen in onduidelijke prioriteringsdiscussies terecht. Ook voelen hoogopgeleide medewerkers zich onvoldoende gehoord, het programma maakt al veel implementatiekeuzen. Dit resulteert vaak in beperkte betrokkenheid van de medewerkers, onvoldoende begrip over het waarom van het strategische thema.
Helaas komt het ook voor dat medewerkers veel activiteiten met de hoogste prioriteit krijgen en zich onder druk voelen gezet om alles te doen terwijl er simpelweg onvoldoende tijd is. Er wordt wel geprobeerd om op thema niveau een prioritering aan te geven. Maar wat betekent dat data-gedreven belangrijker is dan huis-op-orde? Is alles wat met data te maken heeft belangrijker dan het opruimen van IT die de toekomst in de weg staat?
Er gaat dus regelmatig wat mis bij strategische thema’s. Om te komen tot een oplossing waarin medewerkers betrokken zijn, weten waarom het nodig is, is het werken met doelstellingen (en kernresultaten) veel effectiever. Zeker als er verschillende, kleinere initiatieven worden onderkend om bij te dragen aan die doelstellingen. Een geprioriteerde lijst met initiatieven geeft veel duidelijkheid aan medewerkers, de koppeling aan de doestellingen draagt bij aan een beter begrip waarom het belangrijk is. Bij elk initiatief worden medewerkers uitgedaagd om na denken hoe dit op de beste manier kan worden geïmplementeerd. Dit alles betekent ook dat de leiders binnen de organisatie hun mindset en werkwijze moeten aanpassen en misschien is dat wel de grootste uitdaging….