De taaie kant van Scaling Agile
In mijn blog Eet je eigen hondenvoer over het agile implementeren van agile vertel ik over de voordelen van een separate veranderorganisatie die bestaat uit het management en key players uit de organisatie. Dit veranderorgaan voert scrum practices uit om de verandering door te voeren. Dat dit werkt bij een organisatiebrede verandering (waar het altijd om gaat als je Enterprise-breed agile werken wil invoeren), heb ik inmiddels (met hulp van vele anderen) aangetoond.
Voortschrijdend inzicht
Ik heb echter inmiddels ook voortschrijdend inzicht, mede door ervaring in de praktijk en het tot me nemen van vakliteratuur over verandermanagement. Immers, als professional, en zeker in het agile vakgebied, wil ook ik mijzelf continu verbeteren. Ik begeef mij steeds meer op het vlak van de organisatieveranderaar. Daar komt wel wat meer bij kijken dan het coachen van teams en management en geven van trainingen binnen het agile vakgebied
Wat merk ik in de praktijk?
In de praktijk wordt het genoemde veranderorgaan op den duur tevens een zelf-organiserend team. Sterker nog, omdat verandering zoveel als mogelijk in de operatie zelf plaatsvindt en continu verbeteren door de teams door coaching steeds meer gemeengoed wordt, wordt op den duur het bestaansrecht van een separaat veranderorgaan onderwerp van discussie. Grote belemmeringen en veranderingen kunnen nog wel door dit orgaan respectievelijk geëlimineerd en aangezwengeld worden, maar verdere verbeterslagen kunnen op een gegeven moment door de operatie zelf worden opgepakt. Deze discussie is het resultaat van een zelf-organiserend veranderorgaan dat na elke verandersprint tevens een review en retrospectieve uitvoert.
Wat zegt de theorie?
Geënthousiasmeerd door mijn collega Arjen Uittenbogaard heb ik in mijn vakantie het boek 'Plezier beleven aan taaie vraagstukken' gelezen van auteur en veranderdeskundige Hans Vermaak. Een aanrader voor veranderaars.
Onbewust (on)bekwaam
Het blijkt dat ik als veranderdeskundige nog wel wat te leren heb. Ik kwam erachter dat ik onbewust bekwaam was op een tweetal punten.
- Het punt dat een organisatiebrede verandering niet te plannen en te voorspellen is. Er is geen plan voor te maken. Belemmeringen zullen onverwacht oppoppen. Hans Vermaak noemt zo een grote verandering een taai vraagstuk. Belemmeringen worden gekenschetst als, of ontstaan uit, weerbarstige omgevingen. Het feit dat ik enterprisebreed implementeren van agile werken iteratief oppak, met stellen van einddoel, maar met mogelijkheid tot bijstellen van (sub) doelen per verandersprint, vind ik onbewust bekwaam in deze context.
- Het punt dat het implementeren met een team van mensen met verschillende specialismen beter resultaat oplevert. Dit samen met het laten oppakken van veranderdoelen door meerdere mensen uit de operatie en management samen. Dit noemt Hans Vermaak toepassen van diversiteit in expertise die op verschillende manieren de leerprocessen in de operatie ondersteunen. Bij mijn laatste opdracht heb ik gewerkt met een coaching team van zowel eigen collega's, andere externe coaches, interne coaches en management samen. Er was een team van 7 coaches met allemaal verschillende ervaring, expertise en inbreng. Dit heeft volgens mij, naast de inbreng van vele mensen uit de operatie zelf, geleid tot een succes. Onbewust dus. Wat niet wil zeggen dat hetzelfde team bij een volgende opdracht weer succes zou hebben.
Ook was ik onbewust onbekwaam:
- Ik heb mij als adviseur schuldig gemaakt aan wat Hans Vermaak noemt het object-subject denken. Het denken dat je als extern adviseur met een managementteam samen wel even een verandering door kunt voeren. Dit wordt door Hans Vermaak ook wel een blokkerend werkingsmechanisme of een dominante veranderpraktijk genoemd. Een praktijk die vele programmamanagers trouwens hanteren. Ik ben er nu achter, na goede ervaringen in de praktijk (wederom onbewust), dat dit niet de manier is. Bottom up en top down implementeren gaan hand in hand.
- Een ander inzicht dat ik heb gekregen is dat aanpakken of successen uit het verleden niet per definitie kopieerbaar zijn of vanuit een pilot verder uit te rollen. Zelfs binnen twee domeinen van hetzelfde bedrijf (mijn laatste opdrachtgever) was de aanpak helemaal anders, en toch beiden succesvol op eigen manier. De aanpak van de een had niet gewerkt bij het andere domein en omgekeerd.
Mijn inzichten
Ik hoop dat mijn inzichten, hoe beperkt ook, anderen wel de volgende inzichten gaan geven:
- Scaling agile is een complete organisatieverandering, waarbij alle verandertheorieën van toepassing zijn. Het mag niet het 50e onderwerp op de agenda van een MT zijn, maar moet hun hoofdtaak zijn, omdat alles wordt geraakt. Van financiën tot IT-landschap, van cultuur tot organisatiestructuur en manier van leidinggeven en besturen van de operatie.
- Dat een implementatie van agile werken organisatiebreed niet vervat kan worden in een plan, of van bovenaf opgelegd. Je moet het wel agile aanpakken (het is per definitie een taai vraagstuk, en de omgeving is per definitie weerbarstig!).
- Dat managers zelf ook vaak onbewust onbekwaam zijn als het om veranderen gaat. De uitspraak 'An organization is optimized to maintain status quo for managers and professionals' gaat hier op. Management moet zich bewust zijn wat ze van de organisatie en zichzelf vragen als ze achter de blijvende trend 'Scaling Agile' aan gaan hollen. Ze moeten zelfs bereid zijn hun eigen positie weg te veranderen!
Dus, een goede raad voor iedereen die van start gaat met 'Scaling Agile': verdiep jezelf in wat veranderen van gehele organisaties met zich meebrengt.
Ook interessant
Bekijk hier ons uitgebreide opleidingenaanbod op het gebied van Agile of lees hier meer Agile gerelateerde blogs.