Voortschrijdend inzicht
Net als bij softwareontwikkeling en -onderhoud is een verandertraject continu aan verandering en voortschrijdend inzicht onderhevig. Hierdoor leent een agile werkwijze zich bij uitstek voor implementeren van een agile werkwijze in een organisatie. Dat houdt in:
- Het management vormt een Scrum team.
- Het maagement prioriteert een transformatie backlog vanuit een roadmap en hun agile ambitie.
- Het management draait mee in een verandersprint-ritme
- Een uitvoerend team draait volledige verandersprints, met planningsessies, weekly stand-up, refinement, review, demo en retrospective.
- Het uitvoerende team geeft de demo aan het management.
Dit alles vergt een goed Scrum Mastership, een management dat zich goed bewust is van wat de agile werkwijze inhoudt en een gedisciplineerd requirements management op de verandering.
Hobbels en weerstanden
Het is voor een agilist en procesverbeteraar erg makkelijk om de agile principes toe te passen op het eigen werk. Dat is niet de grootste hobbel. De organisaties waar ik kom zijn veelal klassiek georiënteerd en willen de omslag maken naar een agile werkwijze. En dat vraagt om een paradigmaverschuiving. Deze organisaties zijn namelijk gewend om veranderingen aan te pakken middels grootscheepse programma's en willen toch minimaal een dik programmaplan zien, met fasen, deliverables, enzovoort. Zie hier hetzelfde dilemma dat je als coach hebt als je een klassiek georiënteerd bouwteam gaat coachen: ("eerst een projectplan en een planning!").
Het vergt dus nogal wat kweken van awareness, opbouwen van relaties met de klant, beïnvloeding, advieswerk, workshops, etc. om een management team (waarvan de agenda al strak staat) te bewegen om in een Scrum ritme te gaan. Ook hier het in de teamcoaching veel gehoorde argument: "Ja, maar we hebben al zoveel overleggen, dit komt er dan maar even bij!".
Meestal lukt het ook niet vanaf dag één om een verandering zo in te richten. Vaak wacht management een eerste succes af, eer ze de stap (durven te) maken om er zelf achter te gaan staan. Vaak wordt de taak voor de verandering eerst bij een enkele manager belegd, belast met de verandering. Maar een enterprise brede implementatie raakt nu eenmaal alles wat ook op de management agenda staat! Denk aan zaken als cultuur, structuur, architectuur, HR, financiën/governance.
Voordelen en ervaringen
In mijn ervaring levert de agile veranderaanpak zeer veel voordelen op. Het management leert hierdoor wat een agile werkwijze inhoudt en geeft hiermee het goede voorbeeld. Anderzijds vormen zij tegelijkertijd een gremium dat belemmeringen die de verandering in de weg staan actief kan oplossen.
Bij een grote implementatie heb ik het nog verder doorgevoerd. Hier heb ik het principe van Features die opgesplitst worden in stories tevens toegepast op de verandering. Het management definieert en prioriteert veranderfeatures, voorziet deze van acceptatiecriteria en plaatst die op een veranderbacklog. Een uitvoerend team pakt die veranderfeatures op en splist deze op in veranderstories die in één verandersprint tot een definition of Done kunnen worden gebracht.
In de demo van uitvoerend team aan het management komen belemmeringen aan het licht die opgelost dienen te worden. Op deze manier is het management van verwachtingen ook geborgd. Immers, het hogere management krijgt per verandersprint feedback op de zaken die in de operatie zijn geïmplementeerd of die nog hulp behoeven om de implementatie te laten slagen.
Na een aantal succesvolle agile implementaties bij grote organisatie op deze manier is mijn credo: Agile implementeren? Eet je eigen hondenvoer!